3 راهکار برای تنوع‌سازی در بازار
ایجاد تنوع در بازارهای هدف و محصولات یکی از راهکارهایی است که برخی از مدیران برای دست‌یابی به اهدافشان به سراغ آن می‌روند. اگر به بازارهای نو و جذب مشتریان جدید علاقه‌مندید در این مطلب از سه راهکار عملی برای دست‌یابی به این مهم گفته‌ایم.
پیرو مقالات پیشین که در آنها به معرفی استراتژی‌های رشد و توسعه (با بررسی ماتریس آنسف) پرداختیم و از استراتژی نفوذ در بازار (محصول کنونی- بازار کنونی)، توسعه بازار (محصول کنونی- بازار جدید) و توسعه محصول (محصول جدید-بازارهای کنونی) گفتیم، در این مطلب می‌خواهیم از استراتژی دیگری بهنام «متنوع‌سازی» و راهکارهایی برای اجرایی کردن آن در سازمان‌ها بگوییم.
متنوع سازی به چه معناست؟
متنوع سازی یعنی با خلق محصولات جدید بتوان بازارهای جدید و مشتریانی که تا به حال به سراغشان نرفته‌ایم را جذب کنیم. در این روش بازاریابی، شرکت‌ها و مدیران ارشد فرصت‌های مناسبی را برای فعالیت در رشته‌هایی گوناگون و متفاوت از روندها و محوریت اصلی سازمان کشف می‌کنند. با اجرا و عملیاتی نمودن این فرصت‌ها، سازمان‌ها تلاش می‌کنند تا در بستری جدید و یا کمک گرفتن از منابع، آموزش‌ها و دارایی‌های سازمان، تنها بر یک جریان درآمدزایی متمرکز نباشد.
به کار بردن استراتژی متنوع‌سازی با توجه به شرایط، اهداف و نیازهای سازمانی می‌تواند بر سه روشی استوار باشد که در ادامه به معرفی آن پرداخته‌ایم.
1 متنوع‌سازی مبتنی بر اشتراکات فنی و عملیاتی
در این حالت شرکت‌ها به دنبال تولید و عرضه محصولاتی هستند که با فرآیندهای داخلی و منابع موجود سازمان دارای اشتراک‌هایی هستند. برای مثال وقتی یک آژانس طبیعت‌گردی و ایرانگردی تصمیم می‌گیرد بخش تورهای اینکامینگ (ورودی) سازمانش را فعال نماید، می‌تواند از دانش، تخصص و بخشی از منابع کنونی خود مانند بخش عملیات تورها و یا ارتباطات گذشته با زنجیره تامین بهره‌مند شود. اگرچه بخش‌هایی مثل فروش و بازاریابی تورهای داخلی و یا تجربه تبلیغات در فضاهای پیشین، که بیشتر به جذب گردشگر داخلی منجر می‌شدند، در این متنوع‌سازی کاربردی چندانی ندارند اما حتی این تجربیات کمک می‌کند تا بخش‌های جدید با سرعت و کیفیت بالاتری راه‌اندازی و اجرایی شوند.
این روش متنوع‌سازی یکی از کم هزینه‌ترین، کم ریسک‌ترین و در عین حال می‌تواند یکی از پرسودترین روش‌هایی باشد که می‌تواند سازمان‌ها را به سمت جذب بازارهای نو هدایت کند.
2 متنوع‌سازی مبتنی بر اشتراک در بازاریابی
بر خلاف روش قبلی، در این حالت از فرآیندها و منابع موجود در بازاریابی استفاده می‌شود و محصولات یا خدمات جدیدی برای بازارهای جدیدتر تولید و عرضه می‌شوند.
برای مثال اگر شما یک آژانس گردشگری باشید حتما تجربه این را داشته‌اید که مسافران از شما درباره برندها و فروشگاه‌های معتبر برای خرید لباس‌ها و تجهیزات سفر پرس و جو کنند. این اعتمادی که مشتریان به شما دارند و تجربه‌ای که طی سال‌ها اندوخته‌اید، می‌تواند مثلا تبدیل به خلق یک فروشگاه برای ارائه پانچو، کفش کوهنوردی، تجهیرات سفر و... در منطقه‌ای مانند خیابان منیریه تهران یا راه‌اندازی یک فروشگاه آنلاین بشود.
برای پیشبرد اهداف این فروشگاه نیروهای فروشی که قبلا آموزش داده‌اید، بستر سایتی که تعبیه کرده‌اید و حتی شبکه‌های اجتماعی که به بازار شما راه پیدا کرده‌اند می‌توانند کمک کنند تا برای جذب بازارهای جدید با قدرت و پیشینه‌ی قوی‌تری پیش بروید.
3 متنوع‌سازی با کمترین اشتراک با وضعیت فعلی
در این حالت محصولاتی جدید خلق شده و به بازاری نو ارائه می‌شود که در بازاریابی، تولید و عرضه آن کمترین وجه اشتراک با روندهای قبلی سازمان وجود دارد و شرکت با کمترین منابع در دسترس به سوی آن حرکت می‌کند.
برای این روش متنوع‌سازی، فرض کنید یک آژانس گردشگری تصمیم بگیرد بخشی از سرمایه‌اش را برای راه‌انداختن یک رستوران یا کافه در نظر بگیرد. اگرچه ممکن است بخشی از مشتریان کنونی به سمت این بازار جذب شوند اما علت وجودی این بازار جدید تنوع‌سازی و جذب مشتریانی است که تا قبل از این سراغ آنها نرفته‌‌اند. در واقع سازمان می‌خواهد این بار به جای یک برند گردشگری به عنوان یک برند فعال در صنعت غذا و نوشیدنی محسوب شود و بر بخشی دیگر تسلط یابد. شرکت‌ها معمولا در این شکل از تنوع‌سازی از اعتبار و منابع ستادی به بهترین شکل ممکن در کسب و کار جدید بهره‌مند می‌شوند.
مهم‌ترین عاملی که ممکن است در این استراتژی منجر به شکست شود عدم برنامه‌ریزی عملیاتی برای ایجاد و نهادینگی آن می‌باشد. به این معنا که مدیران ممکن است نتوانند منابع و توجه لازم را به محصولات و بازارهای جدید داشته باشند و یا بالعکس تمرکز از روی کسب و کار اصلی که محوریت سازمان بر مبنای آن خلق شده برداشته شود و موجب خسارت‌ها و زیان‌هایی باشد.
در پایان ذکر این نکته ضروری است که انتخاب استراتژی اصلی و استفاده از آن نیاز به بررسی همه جانبه، نیازسنجی طولانی‌مدت، پالایش منابع، تمرکز در چشم‌اندازها، اهداف سازمانی و کمک گرفتن از مشاوران آگاه و دلسوز دارد. انتخاب استراتژی اشتباه نه تنها به بهبود وضعیت سازمان‌ها کمک نمی‌کند بلکه می‌تواند باعث ضررهایی جبران‌ناپذیر باشد.
منبع: مقاله بهنام اسلمی در روزنامه دنیای اقتصاد
بنیان‌گذار شرکت همورا و مدیرعامل کنونی این شرکت است.
از سال ۱۳۸۰ برنامه‌نویسی را شروع و به تحول و توسعه سازمانی علاقه دارد. (رزومه رسمی)
انتشار مطالب فوق تنها با ذکر مرجع به همراه لینک وب‌سایت همورا مجاز می‌باشد.
لطفا به حقوق هم احترام بگذاریم.